Следующая статья: Руководитель-начальник – какова его роль в команде
Во многих организациях руководители нередко действуют как исполнители, а не инструкторы. Они уделяют много внимания выполнению своих собственных, часто непомерных обязанностей, и удручающе мало - развитию инициативы и мотивации членов команды к самостоятельной работе. Исполняя роль руководителя, они делают либо все, либо ничего.
Все - вы руководите всей деятельностью команды. Вы доказываете (себе), что они (члены вашей команды) ничего не могут делать сами. И хотя вы искренне пытаетесь помочь, команда воспринимает вас как диктатора. Вы подавляете инициативу и творчество членов команды и, вполне возможно, лишаете их мотивации к деятельности.
Ничего - вы становитесь безучастным зрителем и позволяете членам команды делать все, что им заблагорассудится. Вы говорите самому себе: «Я не стану вмешиваться в их дела, все образуется само собой». При таком стиле руководства вы производите впечатление безучастного и незаинтересованного зрителя и тем самым создаете почву для «разброда и шатания», а это совсем не то, что требуется для создания команды!
Следующая ситуация типична для многих организаций.
Джо назначили руководителем команды по реализации важного проекта, связанного с получением выгодного заказа.
Сначала он встретился с семью членами команды, определил масштабы проекта и раздал персональные задания. Все члены команды соглашались, кивали в знак понимания и много записывали, так что по завершении собрания Джо чувствовал себя прекрасно. Они готовы, - подумал он. На выполнение проекта было отведено ровно четыре месяца.
Проходили недели. Джо был занят выполнением своей части проекта. Изредка он проверял индивидуальную работу членов команды, но регулярных собраний всех членов команды не проводил.
В начале четвертого месяца работы Джо почти случайно обнаружил, что между маркетинговой и логистической частями проекта существуют значительные функциональные противоречия. Джо срочно созвал собрание команды и объявил чрезвычайное положение. Вся команда, а особенно Джо, работала сутками в течение следующих нескольких недель, и только дважды нарушила сроки сдачи конкретных заданий, в конце концов, завершив проект по истечении шести месяцев. Высшее руководство было недовольно задержкой, но все-таки смогло сохранить заказчика и подписало долгосрочный контракт.
По завершении проекта Джо вздохнул с облегчением, но особой радости эта работа ему не принесла. Управление командой оказалось тяжелой работой! Иногда ему с командой приходилось отступать от намеченного плана, дублировать функции, оставлять работу незавершенной и ругаться по поводу того, в каком направлении следует двигаться.
Стиль работы Джо характеризовался частым вмешательством в работу команды, выполнением заданий за членов команды, решением проблем, которыми должны были заниматься другие. В конце концов, команде удалось выполнить проект, но Джо честно признал, что общее качество работ оставляло желать лучшего.
Видео: «Бразильская система»
Ролик о бразильской системе, когда отступать уже некуда и нужно быстро достичь результата
