Следующая статья: Нарушение № 1: Конкуренция.
 Последствия |
Содержание
Спустя два дня Сью позвонили. Это была Дженис из службы персонала. «Сью, - сказала она, - твоя команда отлично потрудилась! И спасибо за то, что ты заполнила оценочные анкеты. Только знаешь, нельзя ставить всем высшую оценку. Средний показатель должен быть «Удовлетворяет ожиданиям». «Значительно превосходит ожидания» может быть только у одного или двух человек. И кстати говоря, раз ты не упорядочила участников группы, ты бы не могла зайти на наше совещание на следующей неделе? Нам понадобятся твои данные. В конце концов, в этой компании платят за эффективность, поэтому мы должны тщательно оценить всех, чтобы никто не мог усомниться в нашей добросовестности».
У Сью снова земля ушла из-под ног. В прошлом, когда у нее возникала особенно сложная проблема, она всегда консультировалась с группой, и группа всегда предлагала творческие решения; Сью решила снова поступить так же. Она подумала, что ей удастся убедить группу выбрать одну-две «звезды первой величины», и это поможет ей внести некоторое разнообразие в оценки.
На следующее утро вся группа слушала, как Сью объясняет возникшую проблему. Однако ее ждало разочарование и удивление - вместо того, чтобы с энтузиазмом взяться за решение проблемы, участники группы «сдулись» так же быстро, как и она сама. В лучшем случае они настаивали, что все работали на 200 процентов, что все помогали друг другу, и что они считали, что каждый участник замечательно справился с порученной работой. Народ явно не собирался выбирать «самого полезного», но зато все согласились выбрать самого бесполезного: безымянного начальника, который заставляет Сью выбирать среди них.
И тогда у Сью действительно возникли проблемы. Она понятия не имела, что ответить Дейву и Дженис, а ее план по привлечению группы лишь породил гнев и подозрения. Завтра они должны приступить к совместной работе над следующей версией. Как то, что должно было способствовать повышению эффективности, так основательно сокрушило дух коллективизма?
Сью была не единственной, у кого возникли проблемы с оценкой деловых качеств и деловыми рейтингами. Один из величайших мыслителей XX века, У. Эдварде Деминг, написал, что рейтинговые системы, премиальные и поощрительные надбавки причинили неизмеримый вред.
Деминг считал, что каждое предприятие является системой, и производительность труда отдельных работников определяется в основном режимом работы системы. В его представлении, система создает 80 процентов проблем в бизнесе и ответственность за работу системы несет руководство. Он писал, что никакие увещевания и премиальные, заставляющие рядовых работников решать проблемы руководства, попросту не работают. Деминг возражал против рейтингов. потому что они уничтожают гордость за квалификацию, и против поощрительных надбавок, потому что они лечат симптомы проблем вместо их глубинных причин.
Воспринимать доводы Деминга напрямую нелегко; ведь компании используют системы материального поощрения в течение многих лет, и область их применения только растет. Более того, Деминг в основном участвовал в промышленном производстве, поэтому вполне возможно, что его выводы не распространяются напрямую на такие области, как разработка программного обеспечения. И все же мнение такого умного человека, как Деминг, нельзя игнорировать; давайте повнимательнее присмотримся к процессу оценки работников и к системам премирования, и выясним, что же нарушает их работу.